제1장 | 프런티어의 탄생,
대한민국 수출의 지평을 넓히다(1976~1995)
정주영의 구상,
현대종합상사의 탄생과 기반 구축
1976년 12월 8일 자본금 5,000만 원으로 출범했다. 이듬해 제1기 공개채용으로 130여 명을 선발하고 12월 주식을 상장했으며, 1978년 2월 제11호 종합무역상사로 지정되었다. 같은 해 9월 정주영 회장이 그룹 수출창구 일원화를 선언한 뒤 성장은 가속되어, 창립 7년 만인 1983년 국내 수출 1위에 올라 1987년까지 5년 연속 정상을 지켰다.
세계를 무대로,
해외 네트워크와 지역 전략의 진화
1977년 6월 사우디아라비아 리야드 지점을 시작으로 거점을 넓혀 1978년 5월 45개소, 1980년대 중반에는 50여 개소에 이르렀다. 현대의 다른 그룹사들이 중동에 집중할 때 유럽·동남아시아·아프리카를 파고든 것이 차별화된 전략이었다. 1990년 1월 국내 최초로 모스크바 지사를 열었고, 1995년 뉴저지·도쿄·베이징·싱가포르에 지역본부를 두어 권역별 운영 체계를 확립했다.
플랜트·선박에서 자동차까지,
고부가 수출 확대
1978년 10월 현대중공업 해외영업본부가 이관되며 선박 영업이 일원화되어 1979년 수주액 4억 달러를 돌파했다. 플랜트는 1987년 인도 나바쉐바 항만하역설비 1억 5,000만 달러 수주로 도약했고, 철강은 1980년 포항종합제철 지정상사 선정을 계기로 성장했다. 1979년 미국 LA 시청 변압기 납품은 30년 이상 이어진 북미 변압기 사업의 출발점이 되었다.
자원·공단 개발에서 투자로,
‘트레이딩 그 이상’을 향하다
1979년 정관에 자원개발을 추가하고 호주 드레이튼 탄광 개발에 참여했다. 1983년 예멘 마리브 광구는 육상광구로 개발 대상을 돌리는 판단 끝에 참여를 결정해 1987년 상업 생산에 들어갔다. 국내 기업이 참여한 해외 유전 개발 가운데 최초의 상업 생산이었다. 1992년 12월 완공한 인도네시아 베카시 공업단지 60만 평은 국내 기업이 해외에 직접 조성한 최초의 대규모 공업단지였다.
현대 상사맨의 탄생,
조직문화와 경영 기반의 정착
정보와 자본이 부족한 환경에서 상사맨들은 현장을 직접 뛰며 거래처를 발굴했다. 본사의 지시를 기다리기 전에 현장에서 먼저 판단하고 움직이는 현장 중심주의는 후발 상사가 단기간에 선두로 도약한 원동력이었다. 1981년 8월 전산팀 신설을 시작으로 단계적 전산화를 추진해 1994년 본사와 해외지사를 24시간 연결하는 통합정보시스템(IBS)을 구축했다.
제2장 | 국내 최정상 종합상사,
거센 파고 속에서 본령을 되찾다(1996~2009)
그룹 경영의 다음 장,
글로벌 비즈니스 전문기업으로의 쇄신
1996년 3월 국내 상장기업 최초로 사외이사제를 도입하고 이사진 9명 가운데 3분의 1을 사외이사로 구성했다. 1997년 말 외환위기가 닥치자 1998년 수출총력체제를 가동해 해외지역본부를 9개에서 13개로 늘렸다. 그 결과 1999년 수출 222억 달러로 국내 기업 최초의 200억 달러 시대를 열었고, 2000년 국내 최초로 250억불 수출의 탑을 수상했다.
인터넷·브랜드·내수,
위기 속 새로운 성장 해법 모색
1998년 12월 영문 홈페이지에 ‘Business Opportunities’ 코너를 열어 인터넷 무역을 시험했고, 1999년 8월 인터넷 비즈니스 프로젝트팀을 발족해 화학 B2B 마켓플레이스 등을 추진했다. 2002년에는 브랜드사업팀을 신설해 ‘HYUNDAI’ 상표 라이선스 사업에 나섰다. 인터넷·내수 사업 상당수는 정리되었지만 브랜드라는 무형자산도 지속적인 수익을 창출할 수 있음을 확인한 실험이었다.
트레이딩의 본령으로,
위기 속에서도 길을 열다
회사는 가장 잘할 수 있는 영역으로 돌아섰다. 2005년 1월 구조조정 과정에서 폐쇄했던 모스크바 지사를 재개설했고, 2007년 러시아 전력청 초고압 변압기와 알마티 메트로 100m급 에스컬레이터를 잇달아 수주했다. 2008년 5월에는 투르크메니스탄 도로교통부로부터 시내버스 510대 공급 계약을 따냈다. 자원개발에서도 예멘 LNG가 2009년 11월 첫 선적에 이르렀다.
해외 네트워크 재편과 현대정신의 재점화
2000년 12월 조직을 10본부 5실에서 5본부 2실로 간소화하고 해외지사를 52개에서 43개로 조정했다. 규모보다 수익성과 전략적 효율성을 기준으로 거점을 다시 배치한 것이다. 살아남은 뉴욕·런던·홍콩은 권역을 총괄하는 허브 역할을 맡았다. ‘이봐, 해봤어?’로 대변되는 도전정신은 정보가 극히 제한된 투르크메니스탄 시장을 개척해 내며 현장에서 다시 살아났다.
턴어라운드에 성공하며
다시 성장의 기반을 세우다
2003년 6월 채권단 공동관리에 들어간 뒤 생존 자체를 전략으로 삼았다. 거래 규모보다 실제 이익과 회수 가능성을 우선하는 기준이 자리 잡았고, 같은 해 6월 임직원 400여 명이 자발적으로 자사주 갖기 운동에 참여했다. 2004년 매출 1조 7,962억 원, 당기순이익 345억 원으로 흑자 전환했으며, 2009년 12월 현대컨소시엄 인수로 6년 7개월의 은행관리체제가 끝났다.
제3장 | 제2의 창업, 현대의 정신으로 다시 서다(2010~2015)
정몽혁 회장 취임과 제2창업 선언
2010년 1월 1일 정몽혁 회장이 대표이사 회장에 취임했다. 1월 26일 제2창업 결의대회에서 글로벌 No.1 종합무역회사 도약 등 4개 항의 결의문이 채택되었고, 4월에는 계동 현대 사옥으로 복귀했다. 워크아웃 종료 후 첫 공채에는 19명 모집에 3,667명이 지원해 193 대 1을 기록했다.
트레이더에서 오거나이저로,
사업 수행 방식의 고도화
2010년 12월 16일 우크라이나 남부철도청과 3,500억 원 규모의 고속전동차 10편성(90량) 공급 계약을 체결했다. 재정이 부족한 발주처를 위해 한국수출입은행과 한국무역보험공사의 금융 지원 체계를 마련하고, 현대로템의 기술력과 정부 기관까지 하나의 사업 구조로 묶어낸 것이 핵심이었다. 이후 체결한 유지보수 계약은 국내 기업이 해외에서 수행한 최초의 종합 유지보수 사업이었다.
기존 핵심 사업의 재정비와 경쟁력 강화
2010년 5월 미국 서던 캘리포니아 에디슨과 6억 달러 규모의 초고압 변압기 170대를 10년간 공급하는 계약을 수주하며 북미 시장점유율 약 40%를 확보했다. 2013년 8월에는 괌 전력청과 6억 달러 규모 발전용 중유 공급 계약을 맺었다. 아스팔트는 2012년 1만 3,000톤에서 2015년 29만 4,000톤으로 늘며 화학부문의 캐시카우로 성장했다.
새로운 성장동력 모색과
사업 포트폴리오 확장
2010년 6월 산업유통팀 발족 후 신규 아이템을 검토하는 과정에서 국내 수입육 시장의 구조적 비효율을 발견해 축산물 수입대행 사업을 시작했다. 푸드 사업은 2011년 61억 원에서 2015년 1,153억 원으로 성장했다. 2011년에는 싱가포르 지사를 법인으로 전환해 인도차이나 전략을 본격화했고, 2014년 현대원아시아를 세워 선박엔진부품 사업에 진출했다.
조직과 운영 체계 정비, 제2창업의 정착
2010년 6월 전사 PI 프로젝트에 착수해 2011년 5월 웹 기반 그룹웨어를, 7월에는 SAP 기반 ERP를 구축했다. ‘HYUNDAI CORPORATION’ 워드마크를 도입하는 CI 개편도 단행했다. 2014년 2월 수송동 연합뉴스빌딩으로 본사를 옮겼고, 2015년 해외지점·팀 포털시스템을 열어 영업 지표를 실시간으로 시각화했다. 10월에는 현대씨앤에프를 인적 분할해 출범시켰다.
제4장 | 독자경영의 출발, 100년 기업의 토대를 놓다(2016~2020)
홀로 서다,
독자경영 출범과 새 경영 체제 확립
2016년 3월 21일 공정거래위원회가 계열 분리를 승인하며 현대코퍼레이션그룹이 독립 기업집단으로 출범했다. 9월 창립 40주년 기념행사와 함께 사사 『준비된 100년 기업』을 발간했고, 2017년 3월 현대씨앤에프는 현대코퍼레이션홀딩스로 사명을 바꿔 지주회사 기능을 확대했다. 2016년 4월에는 미션 ‘글로벌 비즈니스 파트너’와 핵심가치 ‘가치 있는 변화’를 선포했다.
핵심사업을 강화하다,
경쟁력과 사업 구조의 고도화
2018년 9월 발표한 3H Success Mix는 기존 트레이딩(H1)의 수익을 밸류체인 확장(H2)과 미래 성장사업(H3)에 투자하고, 검증된 H2·H3가 다시 새로운 H1이 되는 선순환 구조였다. 같은 해 12월 인도 첸나이 포스현대스틸 증설을 마쳐 가공 능력을 12만 톤에서 24만 톤으로 늘렸다. 중개 중심 트레이딩에서 제조를 결합한 모델로 나아간 H2의 대표 사례였다.
미래를 개척하다,
신사업 진출과 성장 기반 구축
2017년 1월 캄보디아에 현대패키징을 세워 제조업에 직접 진출했고, 10월에는 태양광 사업을 맡을 현대리뉴어블랩을, 11월에는 문화·콘텐츠 기업 현대씨스퀘어를 설립했다. 2018년 10월 설립한 영국 스미시머시룸홀딩스는 배지 생산부터 판매까지 아우르는 수직계열화 모델을 갖춰 이듬해 흑자로 돌아섰다. 2018년에는 벙커링 법인 현대퓨얼스가 출범했다.
글로벌 네트워크를 재정비하다,
핵심 거점 운영 체계의 확립
2015년 말 43개였던 해외 법인·지사는 2017년 46개까지 늘었다가 2020년 36개 체제로 재편되었다. 거점별 기능과 역할을 명확히 하기 위한 전략적 조정이었다. 거점 수보다 역할, 거래 규모보다 사업 기여도를 중시하는 방향으로 운영 철학이 바뀌면서 해외 거점은 거래 창구를 넘어 사업 기회를 발굴하는 플랫폼으로 진화하기 시작했다.
위기를 넘어 미래 경쟁력을 내재화하다
2018년 PwC와 함께 PI 2.0을 추진해 현장 완결형 영업 지원과 RPA 기반 업무 자동화를 핵심 과제로 삼았고, 2019년에는 사업개발 DB를 구축해 신사업 검토 경험을 조직의 자산으로 축적했다. 2020년 코로나19 팬데믹에는 비상경영 체제를 가동하는 한편, 그해 7월 현대네비스를 출범시키고 9월 괌 전력청과 3억 1,000만 달러 규모 계약을 성사시켰다.
제5장 | 글로벌 비즈니스 파트너, 새로운 50년을 열다(2021~2026)
사명 일원화로
새로운 정체성과 경영 체제의 출발
2021년 3월 24일 제45기 정기주주총회에서 사명이 ‘현대코퍼레이션’으로 확정되었다. 정몽혁 회장이 꺼낸 사자성어는 스스로 퇴로를 끊는다는 뜻의 ‘파부침주(破釜沈舟)’였다. 같은 날 정관을 개정해 전기차 부품과 친환경 소재, 수소를 비롯한 에너지 인프라를 목적사업에 새롭게 추가했다.
3H 전략을 현실로 만들다,
선언에서 실행으로
3H Success Mix는 경영계획서 속 개념에서 의사결정의 기준으로 자리 잡았다. 신규 투자와 해외사업, 거래선 개발을 검토할 때마다 기존 사업을 H2로 확장할 수 있는지, H3의 새로운 기회를 발굴할 수 있는지를 먼저 따졌다. ‘오늘의 H2·H3가 내일의 또 다른 H1이 된다’는 선순환 구조였다.
핵심 트레이딩의 재무장,
사업 모델의 질적 전환
철강은 2024년 매출이익 850억 원으로 역대 최고 실적을 경신했고, 승용사업은 러시아·우크라이나 전쟁 발발 이후 카자흐스탄·우즈베키스탄에서 CKD·DKD 사업으로 공급망을 다시 설계했다. 석유화학은 2025년 약 2조 4,000억 원으로 전사 매출의 3분의 1 이상을 담당하는 핵심 사업이 되었다.
미답의 영역으로,
H2·H3로 사업의 지평을 넓히다
2021년 12월 프롤로그벤처스를 세워 2023년 누적 펀드 1,000억 원을 넘겼고, 2023년 자체 브랜드 ‘BALANTY’를 선보였다. 2025년에는 태양광 폐패널 재활용 합작법인 현대리어스를 설립하고, 차량부품 기업 시그마(현 루치노바)를 인수해 창립 49년 만에 처음으로 제조기업을 직접 경영하게 되었다.
현장이 본사가 되다,
NEST와 글로벌 네트워크의 재설계
2021년 7월 출범한 NEST는 해외 거점을 스스로 시장을 분석하고 사업을 발굴하며 실행까지 책임지는 독립적인 사업 단위로 전환하는 운영 철학이었다. ‘모든 지사가 본사이자 스타트업’이라는 말 그대로, 2026년 현재 7개 NEST와 3개 지역 체계로 운영되며 권역 간 협업 Inter-NEST가 이를 잇고 있다.
창립 50주년,
다음 반세기를 향한 선언
2021년 3조 7,825억 원이었던 연결 매출은 2022년 6조 원을 돌파했고 2025년 마침내 7조 원 시대를 열었다. 연결 영업이익은 2021년 351억 원에서 2025년 1,401억 원으로 늘었으며, 2026년 상반기에는 전년 동기 대비 52.4% 증가한 1,090억 원을 기록했다. 2026년 6월에는 기업신용등급을 A에서 A+로 상향했다. 창립 50주년 슬로건은 ‘Inspiring 50 Years, Driving the Next 50’이다.