인터뷰
항구에서의 한 달, 위기 대응 매뉴얼은 어떻게 탄생했나?
판재1팀 채진병 상무
철강 부문에 생(生)의 절반 이상을 몸담아 온 동안, 결정적 한 달이라 할 만한 기억이 하나 떠오르네요. 2014년 우리 현대코퍼레이션은 어렵사리 미국 필라델피아 주 내 필리 조선소(Hanwha Philly Shipyard Inc., 당시 Aker Philly Shipyard Inc.)와 총 4척의 탱커(Tanker)선 건조에 필요한 후판 3만 2,000톤을 공급하기로 계약 체결하고, 이듬해인 2015년 3월 사전 점검을 마친 데 이어 8,000톤가량의 첫 선적 물량을 하역하는 작업에 돌입했습니다.
삼일째 되는 화요일, 조선소 담당자로부터 예기치 못한 연락을 받았습니다. 하역장비에 사용된 Top pick Lift 설비에서 엄청난 양의 유압 오일(Oil)이 흘러나와 이미 도색작업까지 완료된 강판의 절반 정도가 기름으로 범벅되는 불상사가 일어났어요. 정말이지 앞이 캄캄하고 벼랑 끝에 선 기분이었죠. 일단 작업을 중단한 뒤 첫 하역 물량에 대한 합동 전수검사를 실시하고 원인 규명에 나섰습니다. 그리고 그 결과에 따라 협력사에 요청하여 대체 후판 제품의 생산 및 선적을 요청하는 동시에, 손상된 우리 후판에 대한 후속 조치도 발 빠르게 취했어요. 무엇보다 고객사의 탱커선 생산 일정에 차질이 생기지 않으면서 추가 손실을 막는 게 급선무니까요. 제가 하고 싶은 이야기는 지금부터입니다. 이러한 상황에서 즉각적인 대응만큼 중요한 핵심 사항은 바로 동일·유사 사고의 재발 방지이기도 하니까요. 아직 우리가 선적하고 하역해야 할 조선용 후판 계약이 2만 4,000톤 상당 남아 있잖아요. 사고를 반복하지 않기 위해 근본적인 예방 대책을 기필코 마련해야 했습니다. 물론 저희뿐 아니라 협력사 담당자들이 모두 한마음이었어요.
우선 본사 차원에서 적지 않은 비용을 들여 마그네틱 크레인을 수배하고 나머지 스프레드 바(Spreader Bar)와 대체 후크(Hook) 등 조선용 후판 전용 하역 필수 장비도 구매했습니다. 가장 큰 문제였던 유압 오일 누수와 면적이 매우 넓은 후판을 휨 현상 등의 문제없이 운송하기 위해서는 꼭 필요한 것들이었죠. 더불어 오일로 인한 오염과 얼룩을 사후에 지울 수 있는 화학제품을 찾아내고자, 미국 제조사의 자료를 검토하고 국내 조선 협력사의 자문도 받았어요. 이와 관련한 세부 매뉴얼을 토대로 해외 현지의 하역 인력 대상 교육도 국내에서 직접 실시했고요. 우리 직원들도 선적장과 하역장 양쪽 현장에서 신발을 벗은 채 철판 표면에 오일 자국을 직접 수건으로 문질러대며, 눈으로 조그마한 오일 자국이라도 있는지 하나하나 검수했습니다.
이렇게 급작스러운 사고를 수습하고 대형 후판 선적-하역 프로세스와 인프라 전반을 재정비하면서 추가된 물량을 포함해 2017년까지 총 5만 톤의 후판을 무사히 납품할 수 있었는데요. 초반 시행착오를 슬기롭게 극복하고 높은 마진의 대규모 프로젝트를 성공적으로 마친 셈이었죠. 미국 필라델피아 현지 구매책임자는 사고 직후 이 공급 건이 좌초되는 것은 아닌지 두려움이 앞서기도 했는데, 모두 다 함께 기적을 일궈냈다고 말할 정도였습니다.
“필리 조선소(PSI) 사례는 한국과 중국·일본 정도의 단거리가 아니라 장거리 철강 비즈니스에 최적화된 후판 선적 및 하역 매뉴얼을 처음으로 완성했다는 의미가 특히 깊은데요. 실제로 2017년 러시아 즈베즈다(Zvezda) 조선소 건에 이 매뉴얼을 적용해 무사고로 거래를 마무리할 수 있었죠. 최근 PSI의 신규 공급 과정에서도 다시 한번 톡톡히 효과를 보았고요. 한 번의 시행착오가 다음번, 다다음 번, 그 이후로 계속 발생할 뻔했던 위기의 실마리를 완전히 차단한 것입니다. 결과적으로 우리는 위기 대응에 있어 또 하나의 표준(Standard)을 세우게 된 셈이고요.”
앞에서 언급한 위기가 현장에서 촉발된 것이라면, 2010년대 중반 이후 철강 사업의 중요한 변곡점은 급변하는 시장 환경으로부터 비롯됐습니다. 이에 선제적으로 대응하지 못할 때 더 큰 시련이 닥쳐올 테니까요. 실제로 2018년 당시 미국의 관세조치인 ‘섹션(Section) 232’가 발동되고 FTA를 포함한 자유무역 흐름이 사실상 멈추었으며 최근에는 북미 외 유럽이나 인도, 동남아시아 등 세계 철강 시장도 지역별로 더욱 블록화돼갔습니다. 특히 우리는 물론 국내 종합상사 업계에도 과거와 차원이 다른 대처가 요구되고 있죠.
여기에 맞서는 저희의 전략은 크게 세 가지예요. 하나는, 그나마 관세 영향을 덜 받는 원자재 단계의 반제품 트레이딩과 폐금속을 매출·매입하는 철스크랩(Scrap) 거래를 통해 취급고를 제고하는 것입니다. 다른 하나는, 중남미나 아프리카와 같은 신규 시장을 지속적으로 개척하고 거래선을 한층 다변화하는 것이죠. 마지막은 Oil & Gas용 강판을 포함해 기술적 수준이 높은 프리미엄 제품의 판매 경쟁력 극대화입니다.
업의 특성상 철강 시황의 변동은 심하기 마련인데요. 그럼에도 앞서 얘기한 전략들을 본격 실행하면서 현대코퍼레이션의 철강 부문은 2024년 매출이익 850억 원, 영업이익 450억 원이라는 사상 최대 실적을 달성해냈어요. 이듬해부터는 철강 경기 침체 등 어려움을 맞닥뜨린 가운데, 양적 성장보다 수익률을 높이는 방향으로 사업 구조를 재편하는 데 성공했습니다. 이러한 전환은 본사 차원에서만 추진되는 게 아니라 글로벌 NEST 내 주요 철강 거점을 중심으로 각 현지에 적합하게 이루어지고 있어요. 일례로 일본이나 유럽, 인도에서는 스테인리스 원자재 트레이딩이 새로운 미래 먹거리로 자리 잡는 동시에, 기존 제품 포트폴리오를 다층적으로 확장하는 구심점 역할을 하기 시작했죠.
현대코퍼레이션 전체의 캐시카우(Cash cow)로 자리매김한 철강 부문은 충분한 자금력과 다양한 포트폴리오를 바탕으로 시대적 변화에 더욱 기민하게 움직이고자 하는데요. 사업 주안점이 대형 규모 위주에서 다층적 구조로 옮겨가면서 자금을 보다 유연하게 운용하고, 해외 권역마다 세부 분야별 철강 시장을 다양한 타입으로 확대하고 있습니다. 이 또한 글로벌 환경 변화를 면밀히 읽고 언제든 들이닥칠 잠재적 위기에 대응하기 위함이죠. 거대한 매뉴얼이라고나 할까요.
“압도적인 안정감을 가졌다는 건 그만큼 무게감이 있고 유연성이 떨어진다는 뜻일 수 있습니다. 오랜 시간 우리는 H1 관점에서 국내외 메이커를 중심으로 견고한 철강 비즈니스 기반을 완성해냈는데요. 이는 철강 부문이 H2 연계사업이나 H3 신규 사업으로 진화하는 데 든든한 토대인 반면, 새로운 영업 체질을 요구하는 이유이기도 해요. 그렇다고 머뭇거릴 순 없죠. 전통적인 종합상사가 살아남기 힘든 시대에 현대코퍼레이션의 선택지는 끊임없는 도전과 혁신뿐일 테니까요. 결국 철강 부문의 전략적 변화는 그 자체가 위기와 시련을 대비하는 셈입니다.”