인터뷰
이미 동남아는 하나의 그룹, 싱가포르는 본사
싱가포르 법인 박평균 수석
원래 대학 전공으로 취업을 준비하다 한계를 느끼면서 그전에 생각지도 못한 상사맨의 길로 들어서게 됐는데요. 솔직히 말하자면 2000년대 당시 회사 이름은 조금 생소했지만, 상사에서 일을 한다는 것에 막연히 끌린 듯합니다. 우리가 흔히 보는 드라마에서처럼 종합상사 특유의 영업 분위기에서 신입 시절을 보냈는데, 그 시간이 있었기에 상사맨의 정신과 문화를 몸소 익힐 수 있었던 것 같아요.
그러던 저에게 다시 한번 큰 변화가 찾아온 것은 기획 업무를 새롭게 수행하면서부터였습니다. 본사 경영 전반을 설계하고 전략을 짜내는 데 참여하는 과정이 힘들면서도 즐거웠거든요. 이후 감사 업무도 맡았다가 지금의 싱가포르 법인으로 발령을 받았습니다.
나름대로 야망 같은 것이 있었습니다. 기획 시절 NEST의 알바트로스 제도를 선후배 동료들과 함께 설계하면서 이를 실제 해외 현지에서 구현해 보고 싶다는 꿈이 생겼었거든요. 자세히 살펴보면, 동남아 NEST는 캄보디아 망고 농장, 베트남 산업공단, 각지의 무역 지사 등 성격이 매우 다른 조직들이 옹기종기 모여 있는 형국인데요. 그 점에서 단순한 관리자보다 전체를 아우르는 기획자 역할이 필요하다고 판단했습니다.
가장 대표적인 프로그램으로 ‘모의 투심위원회’ 워크숍이 있는데요. 서로 다른 성격의 법인·지사의 총괄 변화관리를 목적으로 기획한 NEST 차원의 정기 워크숍으로 보시면 됩니다. 이 프로그램은 권역 내 실무자들이 사업안을 피칭(Pitching)하면 NEST 경영진이 심의위원으로서 피드백을 주고 시상하는 형식으로 진행됩니다. 이 제도는 우리 권역 임직원들에게 신사업 DNA를 심는 동시에, 실무적 투자 검토 역량을 권역의 자산으로 축적하기 위함이었죠. 실효도 거두고 있고요.
“싱가포르 법인 부임할 때 당시 회장님께서 주신 미션은 명확했습니다. H1 트레이딩은 유지하고 조력하는 게 우선이었고요. 이와 함께 H2·H3 신사업 개발을 활성화하며 싱가포르 내 범현대 모임을 유지하라는 것이었어요. 이 말씀을 가슴 깊이 새기고 예전 튀르키예 이스탄불에서 트레이딩의 한계를 체감했던 기억을 여전히 곱씹으면서 싱가포르를 중심으로 전 세계의 현대코퍼레이션 투자·신사업 개발을 주도하고자 합니다.”
한 발 더 나아가 싱가포르 법인은 당시에는 유일무이했던 투자팀도 신설했습니다. 유럽, 북미 등 타 권역에서 발굴한 안건도 싱가포르 법인에서 함께 검토하며 사업 실행 방향을 컨설팅하는 역할도 이행하고 있어요. 동남아 권역의 알바트로스라는 외형을 넘어 현대코퍼레이션이 ‘투자형 종합상사’로 진화하는 동력을 만드는 것, 그것이 현재 싱가포르 법인의 미래 가치가 아닐까 싶습니다.
오랫동안 법인의 정체성이 다소 모호하기도 했어요. 왜냐하면 트레이딩만으로는 한계가 분명한 동시에 본부 차원에서도 미얀마·캄보디아 등 인근 시장을 직접 개발해야 한다는 압박이 계속됐거든요.
싱가포르 현지의 강점은 투자, 금융, 그리고 선박·벙커링·OCTG를 아우르는 해양(Marine) 산업의 허브라는 세 가지 축으로 정의할 수 있는데요. 이 비전을 실현하기 위해 인적 자원부터 근본적으로 재편했고, 그룹 최초로 해외 투자팀을 별도 조직으로 구성하기로 한 거죠. 이와 함께 싱가포르 법인의 금융 기능도 극대화했습니다. 저도 마찬가지고 직원들이 직접 은행들을 찾아다니며 우리 사업의 규모와 수익성을 설득했고, 그 결과 매우 높은 수준의 금융 한도와 금리 경쟁력을 확보할 수 있었죠. 이것이야말로 트레이딩을 넘어 사업의 근간을 바꾸는 일이었습니다.
그리고 중요한 건 변화의 움직임을 경영과 문화 전반으로 확장했다는 점입니다. 특히 인사 제도와 조직 운영 측면에서요. 이를테면 현대원아시아와 같은 법인에 성과급 제도를 도입하고, 현대퓨얼스에 장기간 근무한 주재원을 현지 채용으로 전환해 사업 연속성을 마련했어요. 그룹 차원에서 시도된 적 없는 파격적인 인재 영입도 단행했고요. 경험 많은 금융 분야나 투자 관련 전문 인재들을 대거 고용해 투자 검토 역량을 강화한 것입니다. 앞으로 HR 매니저를 중심으로 동남아 NEST 내 전체 조직이 자생적으로 성장할 수 있는 지속가능한 생태계도 모색하고 있죠.
아직도 현대코퍼레이션이 ‘도메스틱(Domestic)’ 상사에서 완전히 벗어났다고 하기는 힘들 수도 있을 텐데요. 가장 뼈아픈 지점이자 오랜 고민거리이기도 하고요. 그럼에도 불구하고 싱가포르 법인을 비롯한 동남아 NEST는 본사 중심의 소싱과 한국 인력 위주의 사업 구조 한계를 타파하기 위해 진정한 의미에서 각자의 본사 기능을 갖추는 ‘제2의 본사’ 전략을 추진 중입니다. 역시 핵심은 사람이니까요. 향후에도 현대코퍼레이션 본사에서 파견된 인력은 총괄 관리와 소통을 전담하는 데 집중하고, 실질적인 사업 운영과 의사결정은 현지 전문가들 중심으로 주도하는 구조를 만들어가야 할 것입니다.
“궁극적으로 싱가포르 법인이 그리는 우리 조직과 동남아 NEST 전체 모습은 현대코퍼레이션이라는 이름을 단 투자전문회사로 완벽하게 기능하는 것입니다. 개인적으로도 영업과 기획, 감사와 운영을 모두 포괄한다는 점에서 성장의 기회라 확신합니다. 남은 임기 동안 싱가포르 법인과 동남아 NEST가 글로벌 스탠다드에 걸맞은 조직체로 완성하고자 더욱 노력하겠습니다.”