인터뷰
도약을 위한 골든타임, 더 많은 해외 가정에 ‘HYUNDAI’를
브랜드1팀 김현대 수석
최근 BTS(방탄소년단)가 멕시코 대통령궁에 나타났을 때 수많은 팬들이 열광했다고 하는데, 이들을 비롯한 대한민국 아이돌(Idol) 하나하나가 글로벌 문화 브랜드로 자리 잡고 전 세계에 확산되기까지 많은 시간이 필요할 것입니다. 일생에 몇 번 오지 않는 기회를 잡는 것도 중요하겠죠. 진부한 얘기이겠지만, ‘준비하는 자만이 일생일대의 타이밍을 잡을 수 있다’는 진리는 변함이 없는 것 같습니다. 이는 2000년대부터 브랜드 비즈니스를 영위해 온 우리 현대코퍼레이션 입장에서도 생각해볼 여지가 있습니다. HYUNDAI 브랜드가 중남미 시장 깊숙이 자리할 수 있는 기회는 2020년 코로나19 팬데믹 속에 나타났습니다. 당시 전 세계적으로 사람들이 집 안에 머무는 시간이 길어지면서 TV를 비롯한 생활가전뿐 아니라 정원을 포함한 가정 곳곳의 유지보수 하드웨어(Hardware)도 그 수요가 급격하게 커졌어요.
특히 HYUNDAI 브랜드의 라이선싱(Licensing) 사업은 가전 중에서도 TV 시장에서 두각을 보였어요. 콜롬비아 시장의 상위권에 진입하기도 했고, 베네수엘라에서도 현지 대형 유통사가 취급하는 주요 브랜드 중 하나로 자리매김할 정도였어요. 이 밖에 아르헨티나나 페루 등지에서도 소비자들 사이에서 현대라는 이름의 가치가 높게 평가됐습니다. 그러한 브랜드 영향력은 생활가전을 넘어 하드웨어 제품군으로 확대돼갔고요. 물론 물류비가 10배 이상 오르고 중국 공장의 생산성도 불안정해지면서 현대코퍼레이션과 중남미 브랜드 딜러가 다 함께 돌파구를 찾아내고자 애도 많이 썼습니다. 이때라도 HYUNDAI 브랜드의 제품군을 충분히 확보한 고객사들이 훗날 시장 주도권을 거머쥐기도 했어요.
그 과정에서 제가 중요하게 여긴 점은, 해외 바이어와의 관계를 선제적으로 점검하고 고객에게 일어날 수 있는 사고의 골든타임(Golden Time)을 신속하게 확보하는 거예요. 예를 들어, 3개월 전에만 거래처의 어려움을 알아차리고 적극적으로 지원했으면 파트너십을 지속할 수 있는데, 한번 중단된 후 다시 돌이키는 건 너무 어렵습니다. 이러한 상황을 막기 위해 고객사와의 연락 빈도를 높이고 실적이 부진한 이유에 대해서도 먼저 물으며, 필요하다면 결제 조건이나 현지 마케팅 등 다양한 방면에서 도움을 아끼지 않았어요. 결국 브랜드 비즈니스에서 가치란 것은 계약서상 권리만이 아니라 해외 시장에서 현지 기업들의 동반자 역할을 충실히 하는 데 있다고 생각합니다.
“중남미 가전 시장은 유럽과는 판이하게 달랐어요. 유럽과 달리 대형 장기 딜러들이 존재했기 때문에 계약 조건이나 가격 협상에 있어 그 무게감이 상당했습니다. 더구나 HYUNDAI 외 다양한 브랜드를 운영하는 딜러사가 많아서, 파트너십을 제대로 유지하지 못한다면 언제든 도태될 수 있다는 거죠. 코로나19 팬데믹 시절, 거의 12시간 가까운 시차를 극복하며 본사와 끊임없이 회의를 진행하고 현지 중남미 딜러들에게 도움이 될 만한 방향을 계속 모색했습니다. 이때 현대코퍼레이션과 함께 끝까지 버틴 딜러들은 엔데믹 이후 빠른 속도로 브랜드 비즈니스를 정상화하고, 지금까지 수천만 달러 규모로 성장할 수 있었어요.”
유럽에서 우리가 접근해야 할 브랜드 비즈니스는 중남미 시장과는 완전히 달라야 했어요. 이미 독일을 비롯한 유럽 지역에는 세계적인 브랜드들이 오래도록 자리 잡아오면서 중남미 지역과 달리 중소 규모 딜러들이 대거 포진해 있었습니다. 이에 생활가전과 하드웨어 영역에서 HYUNDAI 브랜드의 라이선스 사업을 확장하는 데 어려움이 많았어요. 이러한 이유로, 중남미에서처럼 딜러 통합 계약 방식을 고수하지 않고 품목별로 분리한 계약을 확대하며 전문 딜러를 양성하는 전략을 추진했습니다.
결국 같은 HYUNDAI라는 이름도 권역과 품목에 따라 비즈니스 방식과 설득 방식을 차별화해야 한다는 사실을 깨달을 수 있었어요. 이러한 경험 덕분에 우리는 2021년부터 기존 생활가전 포트폴리오에서 가정용 에어컨(RAC: Room Air Conditioner) 라인을 독립적으로 분리하고, 라이선싱이 아닌 OEM 방식으로 새로운 비즈니스 모델을 구축하기 시작했어요. 원래 TV와 공조설비 권리를 모두 갖고 있던 유럽 딜러로부터 산업용 에어컨(CAC: Commercial Air Conditioner)의 라이선스 영업권을 그대로 보장하는 대신, 가정용 RAC 제품군만을 별도 OEM 형태로 사업화하는 데 합의를 이끌어냈습니다.
우리 임직원들도 직접 거래 물량을 확보하고 가격을 형성하며, 신규 고객을 발굴해 나갔습니다. 이러한 업무 대부분을 딜러에게 맡기던 브랜드 라이선스 비즈니스의 일하는 방식과는 사뭇 달라요. 전시회 참여 및 운영에 있어서도 딜러들을 그저 한자리에 모아 브랜드 가치를 높이는 데 그치지 않고, 실제로 우리 회사 차원에서 고객에게 직접 에어컨을 판매하는 데 초점을 맞추었어요. 그 성과는 이삼 년 만에 나타난 것 같아요.
가정용 에어컨 OEM 비즈니스의 최근 2025년 실적이 첫해에 비하면 약 150배로 급성장했으니까요. 게다가 이 가운데 90% 이상의 매출이 유럽에서 발생했습니다. 무엇보다 2024년 이탈리아 MCE 공조 전시회 등에 직접 참가할 정도로 새로운 고객사를 발굴하기 위해 영업 체질을 한층 더 강화했다는 데 의미를 두고 싶은데요. 이를 위해서는 현지 딜러의 영업력이나 본사의 관리 중심 라이선싱 비즈니스와는 다르게, 우리가 직접 제품을 구매하고 현지에 판매해야 했습니다. 때문에 저도 본사 복귀 이후 모든 팀원들이 고객을 대상으로 분석적이고 적극적인 기술 영업 및 마케팅 역량을 내재화할 수 있도록 노력했습니다.
앞으로는 가전 사업 포트폴리오 전반에서 일부 권역이나 몇몇 딜러에 지나치게 의존도가 높은 리스크를 줄이며, 가정용 에어컨 OEM 중심으로 비즈니스 모델을 더욱 다각화할 거예요. 최근에는 중남미 가정용 에어컨 OEM 매출이 확대되고 있고, 이러한 성과에 힘입어 유럽을 비롯한 다른 권역으로 이 시장을 확대하기 위해 노력 중입니다. 설사 몇몇 대형 고객사의 위기로 라이선싱 실적이 타격을 입더라도 생활가전 브랜드 전체의 수익 구조는 크게 흔들리지 않도록 말이죠.
또한 OEM 품목을 확대하는 데도 집중하고 있습니다. 그동안 상업용 에어컨 분야의 성장 가능성에 주목했는데요. 실제로 전 세계적인 에너지 효율화 및 환경 관련 정책의 변화가 일어나면서 이 시장이 새로운 미래 먹거리로 부상하는 중입니다. 우리도 2024년부터 준비하여 2025년을 기점으로 스페인, 튀르키예, 인도 등 다양한 국가에서 상업용 에어컨 매출이 발생하고 있어요.